​中国神马影院?(中国影院数量)

中国神马影院?(中国影院数量)

中国神马影院?位于北京市朝阳区建国门外大街，毗邻地铁十号线建国门站，交通便利。影院拥有标准的中国风建筑设计，外观古朴典雅，气势恢宏，是一家家集影视放映、会议培训、商务洽谈、休闲娱乐为一体的综合性影院。影院占地面积近4000平方米，建筑面积近3000平方米，设有豪华包厢6个，观影区域可容纳200人同时观影。

我们中国式管理，是把一个个以家庭为单元的组织扩大化，扩大到“员工以公司为家”，海纳百川，有容乃大“化外人为家人”是中国独有的武功秘籍。只要员工把公司、企业当做他的家，他就会把心交给企业。

什么叫做家？就是我们交心的地方。

如果随便问一名员工：“你的心是放在哪，在家里，还是在公司？”我们就可能知道他在想什么。如果他开口就回答：“我当然摆在公司里了。”我们就知道他是在骗人，是假惺惺的。如果他告诉你：“如果我家里没发生什么事，我自然会全心全意地在公司工作。”这是真话。

我们中国人常讲，一个人一定要没有后顾之忧。后顾之忧，指的就是家庭。家里能够安，他就能够专心去工作；家里不安，他上班的情绪就会受到影响。所以国外的人事管理，只是管到员工上班的情况；我们中国的人事管理，除了管理员工在单位的表现外，还要管到员工家里的状况。两者是不一样的。所以在中国当老板的人，对企业员工，特别是领导干部，如果他的父亲生病了，我们要去看一看；他家里出了什么事，我们也要去看一看，就是这个道理。

我们要以公司为家，但这个“家”绝不是指我们今天所讲的小家庭，而是指家族。一个公司像一个家族，不能像一个小家庭。我们许多人今天就是把“家”都当做小家庭来认识，那是很大的错误。中国人所谓的“家”，是指家族，它由多个小家庭共同组成。小家庭就相当于我们的部门，而公司就相当于我们整个的家族。一个人如果能够把家族事务处理得很好，他就可以当总经理。所以中国传统家庭的族长也是很难当的，无论家庭发生什么事情，都要找族长出面解决。族长往往把有关的人找来，说几句话，问题可能就化解掉了。如果我们把公司只是看作小家庭，是没有办法去管好公司的事情的。

公司能不能经营得好，就看员工有没有齐心协力，是不是一条心。我们“化外人为家人”，把所有不是我们家人的员工，统统变成家族里面的人，让所有的员工都认为公司就是“白天的家”，很多问题就可以迎刃而解了。因为员工只要身安心乐，自然可以精诚团结。而我们中国人只要团结，所产生的力量是很大的。

一、各阶层都患不安

我们现在许多企业的各个阶层都患有不安症。

（1）高层不放心。他们不敢授权，不信任下属，仍然事必躬亲，既苦了自己，又缺乏效率。

（2）中层不称心。遭受“上压下顶”的困难，大多不能够称心如意地发挥能力。他们跟上层领导讲不通，跟下面员工也讲不通；下面的事情不敢向上汇报，上面的事情也不敢向下传达，承上启下实在不容易，常有力不从心之感。

（3）基层员工不热心。他们自我感觉没有人真正地关心他们，似乎在自生自灭，当然热心不起来。所以基层员工宁可在那里上网聊天、玩电脑游戏、不断抱怨，或者互相逗乐开玩笑，也不认真做事，我们随处都可以看到这种表现。

高层不放心，中坚干部不称心，基层员工不热心，都是不安的现象。

高层都知道要授权，但就是不敢授权，为什么？

因为一旦授权出去，下属就会发生叛变。在中国的历史上，做皇帝真的很辛苦，常称自己为“孤家寡人”，就是在告诉自己，靠一个人是管不了天下的。所以他一定要依靠别人，但靠宰相，宰相叛变；靠宦官，宦官作乱；靠外戚，外戚给他搞得一塌糊涂。历史上历代君王都是这样，光靠自己不行，靠别人弄不好就完蛋。所以中国人是不敢轻易授权给别人的。

但一个企业要想做强做大，就必须考虑授权。因为企业规模很小的时候，我们自己还可以管得很好；一旦规模大了，再靠自己就完了。所以如果我们有几个可靠的下属，企业就可以做大，如果没有可靠的人才，是不可能做大的。我们要把人摆在第一位，找到合适的人，就可以跨出一步，就可以扩充；找不到可靠的人，一切免谈，这样做是最踏实的。

而且我很坦白地讲，一个人最多只能同时管七个人，多了就管不了，这在管理学上叫做“管理幅度”。因此如果超过七个人，我们就要分出一个层次来。比如说，我们可以将公司的全国性业务按地区划分，分为华中区、华南区，华东区、西南区、西北区等，往下可以再多一个层次。总之一个人要想同时照顾到七个以上的部门，那是不太可能的。但我们也有一个特殊的情况，如果每一个地方的性质都很相近，管理幅度可以适当加大，我们可以多管一点。

我们如果完全按照国外的授权制度，对下属就没有办法信任，因为你一信任他，他就开始作怪，这是最麻烦的事情。凡是看得见的东西都可以造假，你相信报表，他就用报表来骗你；你相信业绩，他就用业绩来骗你。所以我们中国人要走自己的路，要学会重视“心”，就是那些无形的东西。

我们中层往往会发现，基层员工敢顶撞你，却不敢顶撞高层的人。基层员工对高层领导必恭必敬，回答任何问题都是“是、是、是”，“好、好、好”，“没问题”。但他对中层干部却是毫不客气的，你一问他，他就说：“你自己去做！”然后我们发现，高层领导看到基层员工时很客气，却专门给中层干部难看。他把你叫进办公室去，别人谁都不骂，专骂你一个人。因此中层干部就是老板的“出气筒”。

所以我很坦白地讲，三个阶层之中，基层好当，老板好当，中层干部最难为。我常常听很多人在讲，如何做好中层干部，其实他完全没有体会到其中的难处。因为中层就是“夹心饼干”，他无论怎么做，都是不容易令上下满意的。

其实中国做事最精彩的就是中层干部。如何做好中层干部呢？我有三个建议：

（1）所有人都把自己当中层，你就会做得很好。你一旦把自己看作高层，就做不好事情。

（2）要想办法走曲线的路，而不是走直线的路。走直线的路，就是顶撞上面，就是欺压下面，那谁都不会服的。

（3）切记“欲速则不达”。很多事情是快不得的，过分求快的结果，就达不到目的。

基层员工为什么不热心？

因为他觉得工作没有前途，认为有好处都被上面的领导拿走了，有功劳都被主管抢走了，而好处是轮不到自己的，那么费心干什么？因此，基层员工常常是一肚子火，最后往往是最不关心公司的人，即使他最清楚公司的问题在哪里，也不会讲出来。

如果让基层员工自生自灭，他就可能成为很可怜的一群人。我们不能让员工自生自灭，要负责教给他们技能，让他们对未来充满信心，让他们不断成长。

因此，基层不安，中层不安，和高层的不安性质是不一样的。所以我们要分开来看，基层不安在哪里，中层不安在哪里，高层不安在哪里，然后才有办法逐个去击破，去改善。

针对大家普遍很不安的现况，我们的“安人之道”其实就是努力把这三个“不”字去掉。也就是说，如果基层员工热心、中层称心、高层放心，任何管理问题都没有了。

二、员工常见的不安

我们常见员工的不安，主要表现在以下六个方面：

（一）在人的方面，和上司处不好，和同事不融洽，或者觉得人伦关系不理想。

一个人和上司处不好关系，他就会不安。老实讲，只要上司不支持你，你有天大的本事都是没有用的，这在中国社会是千真万确的。该你做的事情他不让你做，你有意见他不听，你就全完了。员工和同事的关系不融洽，他也会不安，一看到有同事到领导的房间里去，他就认为是在打自己的小报告，然后做什么事情都不顺，都感觉到别人在找他的麻烦。

一个人只要感觉到和上司处不好，和同事相处不融洽，他就会很快换工作。这也是员工平时经常换工作的最主要原因。

（二）在事的方面，难以胜任而心生畏惧，或者可以胜任而不想尽力，都可能产生不安。

员工在事情方面，他觉得力不从心，做不好工作，就会害怕。然后他就开始敷衍了事，开始做表面文章，这是最可怕的。凡是做表面文章的人，都是工作做不好的人。

凡是喜欢打小报告，喜欢穿很奇怪的衣服，喜欢把头发搞得乱七八糟的员工，就是内心不安的人。如果工作做得很好，他是没有必要那样去做的。他工作做得不好，别人连看都不看他一眼，自然要通过作怪来引人注意了。这些都是内心不安的一种表现。因此凡是在我们面前作怪的员工，你不要骂他，这样他心里会更加不安的。

（三）在时的方面，总觉得不容易掌握，常常错过时机或者看不出适当的时机。

员工感觉到时间一分一秒地过去，却掌握不住，不是错过时机，就是耽误事情，开始不安了。

（四）在地的方面，场合和身份常常搞错，以致后悔不堪。

中国人最怕搞错场合，搞错身份。对员工来讲，只要有老板在场，你就没有开口说话的权利。因为你是不知道老板到底要讲什么的。

我们的老板往往是这样的：如果客人是从银行来催款的人，他就说现在企业利润很低，赚不到钱，这样才可以延期还款；如果来的是银行贷款的人，他就说我们这行业发展还不错，利润是很高的，这样才能借到钱；万一是税务局的人，他说我们的利润还不错，那就完蛋了。如果员工不知道是税务局的人，还是银行来的人，随便开口讲话，那不气死老板吗？

所以员工要养成习惯，不管谁问，自己就是不开口讲话；只要在场有人的职位比自己高，就轮不到自己开口，这就是伦理。

（五）在物的方面，用错材料或者浪费材料，也是不安的根源。

一个人出了错，是不会安的。但为什么员工用错材料或浪费材料，不安又不敢讲？他一报告，主管就骂他。因此一个员工本来是很诚实的，有什么问题都会向上报告，后来他挨了骂，就不再报告了，结果大家都倒霉。在员工用错材料或浪费材料时，我们要原谅他，他才敢讲出来，然后大家共同来处理。

（六）在心态方面，不敢多做，不肯多做，不愿意做，深怕做错挨骂受罚，都可能导致不安。

我们许多人满脑子都是“多做多错，少做少错，不做不错”。这是事实，不能说是错误的观念。

我们经营管理者，要把错误当做一种成本来计算。只要员工不是有意的，不是存心的，只要错误的成本不是大得无法承受，就要允许员工犯错，并告诉他们以后记住教训就好，这才是会当领导的人。

三、用患不安来测试

我们总有一部分员工，他会做，但是他不愿意做；他能做，但是他不敢做；他可以多做，是他宁可少做。但管理者只是看到这样不对，却没有了解员工内心的不安。所以我们要用“患不安”来测试。

“患不安”是一种测试员工不安的 *** ，其实就是进行“员工工作满意度”的调查分析。我们只有找出员工不安的现象，才能分析其产生的原因，明白员工所以不安的真正根源。其实有很多问题是很容易解决的。你的员工对工作和环境有哪些满意的地方，又有哪些不满意的地方？？请把你的高见简要地写下来：

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员工不满意的地方，一般来说，就是不安的根源。比如说一到中午11点多，他就开始不安了，因为他不晓得中午到哪里去吃饭，餐厅会不会很拥挤，饭菜会不会是冷的，这就是不安的根源，然后他就开始分心，工作的品质自然就不好了。

公司的责任，就是化解掉员工不安的根源。若是少数人的不安，就在少数人范围内解决，不要把它扩大，不要让所有人都知道。这是不可以公开的。我们经常把一部分人的问题拿来当做大家的问题，结果越搞越乱，越搞越糟糕。

有时候公司的一个措施不妥，员工就走了。其实员工是不会百分之百都走的。但最可怕的一种情况，就是好人都走了，坏人却留下来了。如果坏人都走光了，我们还不用怕；偏偏好人都走光了，留下几个越看越眼红的，这样就麻烦了。坏人永远是最后一个走，你有没有发现？因此员工为什么走，我们要分析。

员工对工作和环境不满意的地方，我们要分开去了解。员工对环境不满意，他会走；对工作不满意，他会恐惧，因为怕你让他走。一个原因是他自己想走，一个是怕你让他走，他都会感到不安。

员工的工作做得好，但他对环境不一定满意；员工对环境很满意，但他不一定能胜任工作。所以我们一定要了解员工，看他能不能胜任工作。因为人对有挑战性的工作，胜任力是有限度的。

员工为什么满意，为什么不满意，两边都要调查，同时对比员工“为什么满意”和“为什么不满意”，就可以找出员工“患不安”的真正原因。

四、使员工身安心乐

管理的目的，就是使员工“身安心乐”。员工“身安心乐”，表示对工作和环境都相当满意，乐于在此长期努力工作，他是没有理由要离开公司的。

员工对工作和环境都满意，“身安心乐”，他的情绪就相当稳定，就会专心工作，就会全力投入，工作当然很有绩效。

“尽力而为”和“全力以赴”两个词的意义是不同的。“我尽力”，其实是应付应付；“我全力以赴”，那是不顾一切地投入。如果一个领导只能做到让大家“尽力而为”，你就要小心了，因为他会越来越不尽力。但是我们没有办法勉强一个人“全力以赴”，除非他自己愿意。员工自动自发、自己愿意全力以赴的时候，谁都挡不住的。所以最好的管理办法，就是要细心地找出员工不安的原因，然后想办法加以改进，使员工能安，才谈得上“身安心乐”。

只有员工“身安心乐”，三个阶层才能够各得其安。我们的目标，就是高层放心，中层称心，基层热心，大家都安。

在三个阶层中，只有中层先称心如意了，其他才能安。只有中坚干部能够称心如意的时候，高层才可以放心了。只要他不称心如意，高层是不敢放心的，基层员工也不会热心的。因此一切安的关键，是建立在中层的称心如意上的。中国式管理的重点在中层，不在高层。美国式管理的重点在高层，日本式管理的重点在基层，那是不一样的。

第二步才是基层员工的热心。基层员工会全力投入、全力以赴了，高层才可以放心。

中国式管理是以中层管理人员为核心。老实讲，我们最应该培训的就是中层干部。如花太多时间培训高层，其实是不正确的。高层重理念，培训不需要多少时间，听懂了就通了，听不懂就是不通，而“听不懂”的人他是永远听不懂，是没有办法的。而且高层不要学得太多，学多了以后反而乱了，你的下属就没有办法做事情了。我们要花更多时间去培训中层干部，告诉他怎样承上启下，怎样才能够圆满完成任务。只要中层做好这一点，称心如意了，基层员工自然就热心了，最后高层才可以放心。

五、有效的安人之道

我们综上所述，一个人身体要安，心要快乐，他自然就做得好工作。要使员工“身安心乐”，必须做到以下各点：

（一）营造愉快的工作环境，分派可以胜任的工作。

领导者的责任之一，就是营造愉快的工作氛围。所以一个聪明的管理者，他不会鼓励内部竞争，而是提倡大家要互助合作、彼此关心，然后才指派他们可以胜任的工作。

胜任愉快，自然能安；太多、太重、太难，或过少、过轻、过分简易，都会带来不安。

（二）给予适当的关怀与认同，促成同仁之间的融洽与合作。

彼此关怀，大家都安；失去关怀极易引起猜疑和反感，形成不安。

我们关怀和认同员工，该接受的我们接受，不该接受的还是不能接受。这样彼此之间会磨合得比较好一点。人与人之间、人与事之间的融洽与合作，就是靠不停的磨合，它有一个时间的过程。

（三）订定合理薪资制度，提供适当升迁机会。

我们企业的员工薪水太低了大家会不安，太高了引起同业和社会大众的怀疑和指责，亦不能安。该升的升，不该升的不升，大家自能心安；升迁不当或不合时宜，均将导致不安。

中国人合理的薪资制度，多半是橄榄球形的。年轻人刚进来时，他的薪资是比较少的；随着年龄增长，他的薪资会逐渐升高，然后到了某一个年龄以后，他薪水又开始减少了。为什么？因为一个人年龄大了，身体弱了，没有地方可去，就要留下来做义工。这种薪资制度是有缺陷的。企业的薪资水平太低，就无法吸引优秀的员工，而且就算来了，最后他也会提前走掉，因为他不愿意接受让自己很没有面子的待遇。

（四）考虑合适的福利，给予安全合理的保障。

工作有保障，心即能安；动不动就解雇，或存心排挤，员工便不能安。人最怕的就是临时失业，发生意外，没有人照顾。所以我们要配上一些福利制度，让干部、员工都感觉到有保障。

（五）建立合理的管理制度，实施合乎人性的中道管理。

我们推行人性化的管理，目的就是使大家都感到在企业里受到尊重。

中国人特别重视面子，如果得到尊重，就能心安；否则便会不安。但是对于只爱面子不要脸的人，则千万不可以姑息通融，不然就是“乡愿”作风，也将引起组织成员的不安。

员工最大的希望在于获得“良好工作环境、合理工作报酬、公平升迁机会、适当工作保障、表达意见机会”。企业必须努力做到“全面照顾”，消除员工“随着年龄的增加，痛感自己的价值年年降低”的不安，才能要求员工“以公司为家”。

（六）、视员工有如家人

在安人之道方面，我们希望首先要把员工看作自己的家人。家是小的国，国是大的家，家与国都是一样的。家是互相协助、互相激励的“利害共同体”，而不是简单的“利益共同体”，因为它不完全是利益的，有害处谁都跑不掉。我们今天太强调“利益共同体”，结果大家只想好处，不想承担坏处。一个公司所有的员工要同甘共苦，尤其是共患难，这才是真诚的表示。

领导者的重要工作，就是“化”，即把外人化成家人，把不是自己家人的员工化成自己的家人。如果你把组织领导得有如一家人，自然血浓于水，精诚团结。员工就会常常替公司着想，自然会尽心尽力，以公司为家。

我们希望员工以公司为家，首先要视员工如一家人。把外人都化成家人，是管理的最高成就。

家人之间，先有合的意愿，才可以有分的念头。光是想分，那不像家人；一切都想合，依赖心太重。为了合作而分工，这就是家人的观念；为了分工而分工，这是外人的想法。只管分工，其他都不管，那就不是家人，而是外人；家人是虽然分工，但是一定要合作，家人与外人，就差那么一点点而已。站在合作的立场来分工，这是家人；只管分工而没有合作的概念，那是外人。

因此在喝茶之前，先看看别人是否需要喝茶，你就是家人；如果“你要喝茶自己去倒，我喝茶我自己倒”，那就是外人。特别是中国人，当你要做某一件事情的时候，一定要看看别人有没有需求，有没有不足，然后才考虑你自己。

一个人有“合”的观念，你再来分，大家很愉快；一个人只会分，不会合，结果只能是众叛亲离，“孤家寡人”一个。

大家好，自己才会好。没有国哪有家？没有家哪有个人？国外人是不会接受“没有国哪有家”的观念的，他们倒过来，认为“没有家哪有国”，因为本来是先有个人，然后才有家庭，家庭多了以后才有国家。我们中国人则认为，如果没有国家的保护，一个家庭有什么用？一个人又有什么用？因此，我们学习国外管理科学，应该弄清楚文化背景以后，再来选择哪些是可以学的，哪些是不能学的，哪些是应该调整的，这样才有好处。